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企業管理如何讓員工接受變革

發表日期:2016.09.06文章編輯:啟達傳媒編輯瀏覽次數:4700 標簽: 沈陽商城網站制作    沈陽網絡優化    沈陽手機網站制作    沈陽網絡推廣    沈陽網站建設    沈陽微信開發    沈陽網頁設計    

    在大多數情況下,一個組織在面對變革時,知比行更難。根據調查,執行變革的最大難點,往往就在于如何讓員工接受變革。事實上,“為什么改變員工這么難?”這也許是組織的領導者在引領變革時最多的感慨,這甚至超過了他們對投資者的抱怨。
    道理很簡單:盡管任何變革的目的都是實現總價值的提升,但其手段和過程都必然是局部利益的再分配,也就是必然會出現變革的獲利者和受害者。盡管一場成功的變革一般都能夠給大多數人帶來利益,但無論是基本的組織管理學還是社會管理學,都告訴我們:少數反對者的負能量往往超過多數支持者的正能量(即所謂“寧可失去十個朋友,不制造一個朋友”)。
    更重要的是,即便是最終的利益獲得者,也會由于可能成為短期利益的受害者而阻礙變革。顯然,大多數員工無論視野還是心理上都比戰略投資者和財務投資者更重視短期價值與利益,但所謂組織變革,必須著眼于長期價值。
    那么,如何才能讓員工在認知上超越短期利益接受長期的變革,并在具體工作中改變自己的行為?

兩種直接手段
    無論是從資源投入還是時間效率來說,首先應該考慮的是開門見山的直接影響手段。
1. 通過渲染意義鼓動員工
    任何人都有惰性,年輕人只能在這方面略好些。對于領導者,要想讓員工適應新的行為,不是件容易的事情。很多有益于企業的新行為都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行為卻能讓人快樂、安逸——這也很容易理解——如果一個決策既對企業有利又讓員工感到舒服,那早就被順水推舟地執行了,還需要等變革者來推行?
    所以當領導者要求員工努力改變自己提高生產率時,員工心中就會出現抵觸情緒,甚至發慌。因為要做到這些,員工們就不得不重新思考生產流程、發現自己的問題。而任何一個明智的人都會抗拒讓自己不舒服或有壓力的事,這也是很多變革努力失敗的原因所在。
    許多領導者不相信員工內心深處的改變動力,他們往往借助外力來改變員工行為,例如向員工施加壓力、賄賂、威脅,但結果往往是事倍功半。優秀的變革領導者能夠發掘出員工的內在改變動力,讓他們從排斥到接納新行為。他們清楚人們可徹底改變自己對任何事件的感受,那些令人不爽的行為可以被看成有意義的,枯燥乏味的行為可變成扣人心弦的,痛苦的行為可變成值得的。關鍵在于幫助人們看清新行為的更深含意。
    這方面可學習美國Spectrum Health Systems公司的總裁Matt Van Vranken。如何讓公司一萬名承受重壓的健康中心人員超越自己的基本工作,為患者提供更貼心的服務?他的做法就是將員工行為與其對患者的意義緊密聯系。
    比如,Van Vranken會定期舉辦一些會議,他召集了一些管理人員和患者參會。在一次會議上,一位60多歲的老人講述了他在幾個月前遭遇的一場事故,然后獲得了許多員工的幫助,有的員工在手術前給他提供溫暖的毛毯,有的在他被禁止食用固體食物時幫他買冰棒。老人的言語中充滿感激之情,聽完老人的講述,公司員工強烈地意識到自身行為對患者的意義,于是,他們的服務變得更周到了。
    但要做到以上這些,領導者必須理解員工內心深處的價值觀,如果硬向員工塞進一些價值觀,結果只能適得其反。
2. 利用物質激勵員工
    無論我們如何強調崇高價值和長遠利益的重要性,人類誕生幾十萬年來,99.99%時間處于短視狀態的歷史決定:短期利益對于大多數人具有更大的吸引力!
    而且,越是處于社會底層者,對于“自我價值”的理念或許越是單薄(“自我價值實現”處于馬斯洛提出的“五大需求”的最高層,而生存和安全需求則處于最低兩層)。因此,對于許多人來說,來點實的,或許是必要手段。
    為何很多員工在有些事上費盡心力,而對有些事漫不經心?最好的解釋就是他們其實都是“跟著金錢的感覺走”。深究許多長期問題的背后根源,我們常發現一些設計不良、獎錯懲善的激勵措施的影子。在變革過程中,如果不改變員工行為背后的激勵制度,而想單純改變行為,就等于做白日夢。領導者們只有通過一定的激勵,才能讓員工知道什么行為是重要的。
    在剛才提到的那家Spectrum Health Systems公司,管理層專門追蹤那些需提倡的新行為和其效果。每年都要進行三到四次評估,并給予相應的激勵。領導層也加入到受激勵者的隊伍中,最上兩層管理者的薪水中有25%的浮動,與新任務的成效掛鉤。
    盡管物質激勵很重要,但我們不應將它放在首位,研究證明,過度激勵會破壞員工的內在動力,也會增加資源消耗。因此最好的做法是先采用前一種方法,以激勵為輔。
    但當精神鼓勵和物質激勵雙管齊下后,如果你沒有取得任何效果,那原因或許是:你的變革方案和要求員工做出的變化,壓根就不合理!
    還有一種情況則是,效果不夠穩定或者不夠明顯。這說明,我們的方向是對的,但方法還需要更科學或者更多樣化。

兩種間接手段
    以上兩個都屬于直接手段,一般能夠在更短時間內取得效果,但要實現更穩定和深度的變化,還可以,也必須實施一些間接手段。
1. 制造輿論說服員工
    無論一個員工自身的變革潛質與創新欲望有多強,如果周圍是一潭死水,他也無法單兵突破,畢竟他的行為還受到周圍的人影響。相反,如果我們改變員工的周圍群體,就會形成一種強大的社會影響,推動員工改變。
    無論有意還是無意,人們總是在竭力贏取朋友或同事的稱贊。如果一個員工在會議上對某些事情提出質疑,隨后受到同事們的排斥,那么這位員工就可能在以后的會議上三緘其口。如果資深醫生在給病患治療前都不洗手,那他周圍的護士和助手洗手的可能性不超過10%。環境對人的影響力非常強大。
    因此,優秀的領導者知道,在組織中,任何一種新行為習慣的形成,都離不開員工之間無數細微的相互影響。利用這些影響,可以讓員工成為彼此間改變的動力。
    當拉爾夫·西斯接到任務,在18個月內讓F-22 “猛禽”戰斗機從設計階段進入到生產階段,這是個巨大挑戰,需要洛克希德·馬丁公司5000名員工的鼎力支持。由于新生產任務距這些員工之前的工作相去甚遠,所以大多數員工認為如果加入F-22的生產,就會威脅到他們的現有工作。
    西斯知道他不可能獲得每個人的支持,他決定從最有影響力的人身上入手,包括公司的管理者和意見領袖。西斯每月都會與管理者們進行會談,同時在會談中邀請軍方闡明對該項目的關注點。在這些會議上,西斯闡明了要成功完成項目,哪些行為需要改變。
    在會談中,西斯贏得了管理者們的信任,隨后管理者們開始影響周圍其他員工。同時,西斯還與一些能主導公司輿論的意見領袖們緊密合作,讓他們在基層制造改變的輿論氛圍。僅4個月后,整個局面就發生了顯著變化。最后,西斯領導的團隊取得了預期目標,產品大獲成功。
2. 改變環境影響員工
    相對于動態的周邊輿論,靜態的周邊環境對人的心態與行為影響更為間接,卻更為深刻。
    美國紐約地鐵長期以來以偷竊、搶劫和槍擊等事件頻繁而聲名遠播。80年代中期,岡恩就任紐約地鐵總監,他力圖整頓秩序。許多人建議他嚴懲地鐵犯罪,岡恩卻把重點放在整治“亂涂亂畫”上。他認為,到處都是的涂鴉象征惡劣的地鐵環境,在這樣的環境下,人心低迷,而且有犯罪企圖的人更會感到警方的無力,消除涂鴉現象,犯罪就失去了土壤。結果證明,岡恩的做法果然奏效。
    改變員工所看到的數據,是一種有效方法。作為變革領導者的人可多讓員工看到問題,員工自會探求解決之道,改變原有行為。美國俄克拉荷馬市的電力公司(OGE)也曾經聲名狼藉。每當街燈不亮時,人們就會抱怨OGE公司,認為他們對問題反應遲鈍。帕特·瑞在接手該公司后,為扭轉這種局面而制定了一個目標:要保證所有不亮街燈都能在5天之內修復,并建立了新的每周報告機制——在報告中,要列出那些超過5天不亮的地區街燈。面對著報告中透露的問題信息,員工開始積極尋求解決辦法。很快,除了兩個地區外,所有街燈的問題都得到了解決。
    再來看一個物流公司的案例,雖然公司滿足了所有內部顧客服務標準,但投向競爭者懷抱的顧客數量仍然驚人。公司總裁感到非常困惑,決定弄清楚這些標準怎么得出的。他發現:一個銷售員問顧客,“你需要我們用多長時間交付物品?”顧客也許回答“兩天”,銷售員通常會說:“對不起,我們不能在兩天之內完成,四天怎么樣?”而顧客通常會說“可以”。
    這個發現表明,在衡量服務水平時,公司往往會檢查自己是否信守了對顧客的承諾,也就是是否在四天內將物品送到,衡量的標準是公司的服務近乎完美。但事實是,有些顧客卻希望物品在兩天內送到,面對“四天”的回答,他們只能壓抑自己內心的不滿。于是總裁將顧客期望衡量的遞送時間作為衡量指標,這使得公司員工壓力倍增,實際服務水平降到了50%以下。雖然這個指標令大部分員工沮喪,但它也激勵了整個公司的改造決心。

兩種支持手段
    前四種手段改變的主要是員工的“知”,而一項變革能否成功,同時也取決于正確的“行”。因為在員工從認知上已經接受和支持變革后,下一步還需要采取一些支持性手段推動變革的執行,而且這些支持手段反過來也能強化、固化員工的接受與支持程度。
1. 為員工改變提供組織支持
    在改變員工行為過程中,周圍人的力量不容忽視,這不僅僅體現在他們的輿論影響,同時也可能為員工改變提供有力支撐。優秀變革領導者非常善于利用這些外部力量,讓改變中的員工感受到無處不在的支持。
    AT&T公司的信息技術負責人邁克·米勒發現,要確保團隊在工作質量、時間進度和成本等方面得到不斷改善,員工需要能及時、坦誠地與同事探討工作問題,可是領導們雖然再三強調這種行為,卻不能給員工以支持。于是,米勒嘗試著通過領導者的帶動,推動員工間的坦誠探討。他將領導者變成了導師,每隔一兩周就引入一種新技能,然后將技能資料發給下屬,讓他們將這些技能教給他們自己的下屬。
    這種做法有力地推動了坦誠探討問題的行為:真正意義上的技能傳授很少發生在培訓中,更多是發生在員工遇到問題時;而當領導者成為導師后,他們會鼓勵員工提出問題,員工也樂意與這些老師開誠布公地探討,這促成了員工采用上述新行為。
2.訓練員工學會改變
    無論我們如何改變員工的外部環境和內心認知,變革最終還都需要通過他們的具體行為來實施。很多領導者過于迷信愿景的力量,卻很少考慮到自己“士兵”的作戰能力。所以在變革中,他們不得不抱怨自己的“廢物”員工。為此,在領導變革時,必須要培訓員工,讓他們有能力改變。優秀的變革領導者不會犯這種錯誤,他們知道對于員工,任何新行為都不是看起來那么簡單,都是挑戰。
    AT&T公司的邁克·米勒曾在一個3000人組成的IT部門內發動變革。他希望借助此次變革,創造一種開放的文化,使每個人都能及早、誠實地說出他們發現的問題。在變革之初,米勒發現,人們要說出問題,需要的不僅僅是勇氣,還需要一些交談技巧。于是米勒開始組織對員工們的培訓,教他們在發現問題時,如何匯報項目風險,既揭示問題又讓對方接受。不出6個月,米勒領導的團隊成了一支敢說真話的隊伍,不到9個月,他們的每款新軟件都能及時發布并且沒有重大錯誤。
    要改變員工,變革領導者需要將這六種做法搭配運用,全面考慮到員工的內在動力、能力、社會影響、社會支持、激勵和周圍環境各因素,只有這樣才能標本兼治。根據調查統計,在領導變革時,將近40%的組織管理者只使用了上述6種方法中的1種,只有20%的領導者融合使用了4種以上的策略,而后一種的成功率遠遠超過只使用一種策略,另外根據其他一些學者的統計,企業變革的成功率剛好也正是20%左右!
    換句話說,在改變員工行為的過程中,關鍵不在于領導者采用了哪種策略,而在于領導者采用了幾種策略。


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