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攜程告別梁建章時代 將逐漸演變為投資公司?

發表日期:2016.11.17文章編輯:啟達傳媒編輯瀏覽次數:4026 標簽: 新媒體廣告    朋友圈廣告    沈陽商城網站制作    沈陽手機網站制作    沈陽網站建設    沈陽微信運營    沈陽微信開發    沈陽網頁設計    

 2016年11月16日, 攜程宣布任命孫潔為首席執行官,即日起生效。孫潔將同時加入公司的董事會。攜程董事會主席兼前首席執行官梁建章,將擔任執行董事會主席,專注于公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。

梁建章,這個重新塑造攜程的傳奇創始人,似乎再次退居幕后。這對攜程、對中國旅游業意味著什么?
11月15日,攜程CEO兼董事局主席梁建章即將“退休”的消息,在旅游業內開始流傳。盡管了解攜程的人對此并不意外,但這個時間點還是有些突然——在與很多業者交流時,TBO能明顯感覺到對方的驚訝,以及瞬間的嚴肅。

 “梁建章當年回歸時,正值攜程被群雄圍攻;到今天攜程在機票、酒店領域一統江湖,說他是攜程的靈魂人物那是當之無愧。”

 驢媽媽CEO王小松告訴TBO,“攜程憑借強大的資金后盾,跟進競爭對手的一切價格戰及模式創新,創業公司正面硬撼幾乎毫無勝算。驢媽媽也是與母公司景域集團做更多配合,以差異化的方式與攜程做更多的競合。”

途牛CEO于敦德對梁建章的退休,做了相當謹慎的表態。“雖然攜程整合了機票、酒店,但這主要滿足的還是商旅客群。現在休閑游正在崛起,這是一個新的機會。”

螞蜂窩旅行網聯合創始人、CEO陳罡則感嘆道:“未來的旅游市場里,少了一個偉大的對手。”

“我個人評價梁建章是三句話:攜程對于中國旅游的發展有舉足輕重的地位和作用,梁建章是一個偉大的人,我最敬佩他的跨界能力。”北京旅行社協會副會長鐘暉告訴TBO。

然而,更多的旅游業界領袖面對“梁建章退休”這個話題,顯得克制而沉默。他們表示“消息水落石出了再討論”,或者“太敏感”。

麥淘親子CEO謝震倒是非常樂意聊聊。在擔任藝龍COO的7年里,謝震曾經與“梁建章時代”的攜程抵死相爭。但令人意外的是,謝震先回憶了與梁建章的初次見面。

 “2000年左右,我在中歐國際工商學院讀MBA,還是學生,剛好遇到梁建章到中歐做演講。那時攜程剛完成一輪融資,我現在還記得梁建章在演講中對比了攜程和新浪、雅虎的商業模式。”謝震說道,然后在演講完后,梁建章給了中歐學生每人一個攜程的小卡片。從這個角度看,攜程創始人也是在帶頭做地推。

 “很早的時候,梁建章就站到了一個高度。”謝震不無感慨。2007年謝震正式加盟藝龍,這一年梁建章則離開攜程赴美游學;2013年梁建章回歸攜程,2015年OTA廝殺塵埃落定:攜程聯合騰訊、鉑濤收購了藝龍。而在此前一年,謝震已經離職創業,創辦了麥淘親子。

如果僅僅將梁建章時代看做攜程的一場自救,或許是不全面的。謝震的經歷就像某種縮影:從2013到2016,當梁建章“重塑攜程”的使命結束后,旅游業已經因為巨大的撕扯變成另一幅模樣,而像謝震這樣的老兵,則帶著戰爭的烙印開始奔赴下一個風口——他原本可能在藝龍再干很多年。因為梁建章的回歸,旅游業內無數公司與個人的命運被改寫。

這場深刻的變化起始于梁建章的回歸,卻在演進的過程中逐漸呈現出某種“失控”、并不斷刷新旅游業界的認知。最終,發起人梁建章對這場游戲再次感到乏味,并將這個新世界留給了攜程和我們。

我們到底該如何看待梁建章時代,和這個新世界?

聰明人的苦活

直到今天,依然有很多人對梁建章的“神童故事”津津樂道:1985年就讀復旦大學第一屆少年班,20歲獲得美國喬治亞理工學院電腦系碩士學位,1997年擔任Oracle的中國區技術總監,1999年創立攜程。

但近距離接觸過梁建章的人,如何看待這位CEO?在攜程任職13年的柳一白(化名)告訴TBO四個字:大智如愚。

 “我們在開會的時候,你會看到梁建章可能在看手機、或者自己在思考什么,但實際上他腦子里在飛快的過一些事情。然后冷不防地可能會問你一個問題,你回答不出來的話,可就糟糕了。”

事實上,即便答上來了也不見得會讓梁建章滿意,但他表達的方式比較獨特:低頭繼續玩手機,或者慢慢地起身出門。“他不會發脾氣,但完全不會聽你繼續說了,這比罵一頓壓力還大。”

攜程員工向梁建章匯報時有個慣例:一定不要講“也許”、“大概”這種話,必須得拿數字說明問題,“如果不這樣,他會不屑一顧。”這一點在媒體那里也能得到印證:幾乎所有記者都認為梁建章是個“很難搞”的采訪對象,經常會有這樣的聲音出現“為什么我采訪梁總的時候,總覺得他在走神?”

最終大家達成了共識:因為梁建章太聰明,所以普通人很難跟上他的思維。

但這也許不是全貌。2013年3月,攜程和香港永安旅游在廣州舉行一次發布會,這是梁建章正式回歸攜程后,首度在公開場合露面。曾經在攜程任職高管的白景琦(化名)告訴TBO,他聽聞這次廣州之旅中,梁建章與當時的7天酒店創始人鄭南雁有過一次會面;而在這次會面中,梁建章坦言“有點累”。

與外界觀察的,梁建章回歸攜程后“分拆事業部”等系統改造不同,員工們感覺到的是更細碎的變化:比如所有中高管都被要求換成智能手機,開始對干部們的英語能力和數學能力有要求;經常從早6點到晚12點孜孜不倦地開會;梁建章發出的問題,除非你在國際航班上,否則8小時內必須回復。

也許,梁建章的“累”源于要改變2007年以來攜程的公司心態:一直被模仿,從未被超越。梁建章赴美游學之前,曾認為“攜程已經打著望遠鏡都看不見對手”,而范敏時代的攜程力求穩定掙錢,事實上也有著合理的考慮。

“梁建章早早就為攜程確定了精細化運營的體系,包括搞6西格瑪、改造呼叫中心等。攜程當時的考慮應該是我規模領先了、流程體系也領先了,在這個基礎上持續精耕細作,別人是很難跟我競爭的。”謝震表示,“事實也證明了這一點,攜程被對手圍攻的時候不是輸在擅長的一面——比如服務——而是吃虧在不熟悉互聯網的打法。”

攜程那個時候究竟有多危險?資本的表現也許足以說明問題。在謝震的記憶里,他剛去藝龍時,其股價是7塊多美金,而攜程是30美金。“但之后,曾經有一段時間藝龍漲到了14美金,攜程跌到10美金。在梁建章回歸前,藝龍酒店訂單速度連續七個季度領先攜程;如果按照這個速度,再有三、四個季度,我們和攜程就打平了。”

時代變了,繼續保持財務導向的公司策略,就只能不斷失去市場份額。在互聯網加速沖擊傳統產業的動蕩年代,一味計算僵硬的投入產出,很可能浪費掉機會。事實上,梁建章要糾偏的,也是他在上個時代為攜程留下的制勝法寶。

正如利益格局的固化帶來階層的固化,梁建章的破局需要從改變“階層固化”入手,才能反向促成攜程人對公司利益的新思維。柳一白對此感受頗深。

“攜程開始分BU、孵化一些小的項目,包括去年成立創新研究院,鼓勵年輕人把他們的項目提出來。這有點類似于公司內部的天使投資,公司會給你導師資源,讓一些天馬行空的想法落到實處。”柳一白告訴TBO,“我覺得這對于有想法的年輕人來講,比自己創業要保險;另外在股權激勵上,讓老員工也會有一個新目標、新動力。”

盡管這是讓聰明人梁建章都覺得累的過程,但這也是攜程必須要做的戰爭動員。只是,贏得這場戰爭也許并不是梁建章的核心目的——這一點,攜程的老對手和老員工都有所體會。

對決移動端

“現在我們看,中國的互聯網跟美國可能處在同一個水平上,在某些地方還領先——但在2010年左右,蘋果手機在中國都沒有上市,那時我們和美國在移動互聯網上可能還有一年半的差距。”某OTA高管告訴TBO,“那時梁建章就在美國讀書,他對移動時代的理解是領先的。”

謝震認為梁建章回歸的最大動力即在于此:看到了一個新時代。這一點得到了白景琦的認同:“梁建章骨子里是個學者,不是商人。移動崛起意味著什么,他一眼就能看出來,然后肯定希望投身其中。”

當然,攜程的對手們同樣意識到了大潮將至。百場匯CEO沈巍曾經是藝龍負責無線業務的高級副總裁,他對藝龍對移動端的投入印象深刻。“我們當時有兩次比較經典的戰役,一是在2012年將無線的業務量的占比推升到25%,同時期攜程的數字可能是10%;二是2013年將在線訂單量當做核心KPI,實現了訂單的10倍增長,一度酒店的訂單量達到了攜程的70%。”

但梁建章的回歸讓局勢急轉直下。“在梁建章的主導下,攜程把移動業務單獨分出去,作為獨立的事業部運營——現在的藝龍CEO江浩,就是當時攜程無線事業部的總經理。他們帶800人的團隊,拿著高于平常的股權激勵跟藝龍和去哪兒網開戰了。”沈巍說到。

同時,梁建章拋棄了攜程財務導向的慣性思維,大手筆跟進了藝龍、去哪兒網主導的價格戰。“把我們嚇了一跳,攜程居然開始帶頭返現、甚至比藝龍返的還多!我們覺得梁建章是決心把過去10年的利潤全拿出來返掉。他希望用業績增長來提升利潤,進而擠壓競爭對手。”

當年的數字忠實地反映了這個變化。財報顯示,藝龍2013年四季度虧損4400萬元,去哪兒網的虧損則接近藝龍虧損額的3倍——而攜程的的凈利潤為2.61億元,同比增長36%。

事實上,梁建章為移動端花的錢還不止這些。在沈巍看來,攜程在那一時期投資的很多移動創業公司,都有著“肅清戰場”的味道。“就是在保護自己移動業務的起步發展,不讓他們受到太多的騷擾,而是專心和藝龍、去哪兒網對壘。”

有趣的是,那一階段的某創業公司CEO曾經告訴TBO,他們剛被攜程投資,梁建章就帶著技術人員來公司考察了。“我感覺他像是在花錢買經驗,看看我們到底是怎么玩的。”

也許梁建章始終將投入移動這件事看做某種商業試驗,所以才需要一個“安靜”的實驗環境,和能夠迅速拿來的經驗。這也從另一方面解釋了,攜程在血拼競爭對手時的狠辣——其血腥早已超出了“職業經理人盤活公司”的程度。某種角度來講,梁建章并不在乎旅游圈如何看待他這個人。

“我們在和攜程對抗的時候,主要吃虧在高端酒店板塊了。”沈巍告訴TBO,“攜程和很多高星酒店簽訂具有排他性質的條款,如何形成穩定的利潤輸血,支撐其他產品線跟我們開戰,結果是大家都被拖入泥潭。”

“這樣的酒店協議,可能在美國都是沒法簽的。”謝震表示,但這種打法確實有效果;另外,攜程在合縱連橫上還有發揮空間。“比如攜程將自己做的星程酒店賣給漢庭時,就要求漢庭停止和藝龍的合作。這個事情持續了幾個月,當時漢庭有好幾百家連鎖的門店,這對藝龍還是有一定的傷害的。”

但最能體現梁建章時代的攜程兇狠一面的,也許是“挖人大戰”。“當時一個和攜程關系密切的住宿品牌,在藝龍北京公司隔壁辦公,然后就開始悄悄挖人——差不多的辦公地點,高幾倍的月薪,這個還是有吸引力的。但那時我們的警惕性都很不足。”謝震說道。這樣的故事,在同程與攜程正面沖突時也曾發生過。

這也許能解釋藝龍原高管團隊對之前攜程的“懷念”。“在那個時期,攜程沒有這么強的攻擊性。”謝震表示。但歸根結底,梁建章制定的移動端打法,最終讓攜程在血戰中脫穎而出——這種戰略眼光,可能比短兵相接的兇狠更能決定戰局。

曾經任職某大型OTA的岳陽(化名)在復盤藝龍、去哪兒網的失利時,坦承了他的個人觀點:“攜程的一站式服務,是很符合移動消費習慣的。而藝龍堅持了7年的專注酒店、單點突破,最后和這個時代有些不匹配了;而去哪兒的‘搜索-跳轉’模式也有同樣的問題。”

去哪兒網并非沒有意識到這一點,然而2013年4月去哪兒強推酒店TTS的時候,遭遇了眾多OTA的抵制——岳陽認為,去哪兒網在這種關鍵節點的滯后事實上也導致了,大股東百度的話語權越來越強,最終為攜程收編去哪兒埋下了伏筆。

“買手”梁建章

“買手”梁建章的突然爆發,也是業內一直以來津津樂道的話題。2014年4月,攜程投資同程旅游超過2億美元;2014年5月,攜程在途牛首次公開發行時收購了1500萬美元的A類普通股。梁建章的兩次小步快跑,讓攜程在度假領域突然展示了新的布局與想象力。

接下來則是最關鍵的兩步:2015年5月,攜程聯合騰訊、鉑濤收購藝龍;2015年10月,攜程與去哪兒合并,攜程擁有45%的去哪兒股份;百度則出售去哪兒股份,然后擁有攜程25%的股份。

這給業內帶來了巨大的震動,無數的討論由此而來。其中最紅的話題,應該集中在同樣以聰明和理性著稱的前去哪兒網CEO莊辰超。有觀點認為莊辰超對移動的理解一樣犀利與出色——只是百度的狀態,已經不足以支撐莊辰超去驗證他那個經典的邏輯:價格戰可以收放自如,并且以“鎖定資源”的方式鞏固已有的市場份額。

無論如何,在線旅游在機票、酒店這兩大標品的血腥競爭已經走向尾聲,而更上游的資源方也因此變得心情復雜。梁建章親手撕開了一個新的時代,攜程也必須要解決隨之而來的新問題。

盡管OTA互相傾軋時的價格亂象逐漸消失,但很多酒店開始對大一統的攜程系感到恐懼。“某種程度上講,很多酒店已經成為OTA的線下門店了,這對酒店來說很痛苦。”君亭酒店執行總裁甘圣宏告訴TBO,“但根本上來看,很多酒店人第一不懂互聯網,第二不懂渠道,第三懶得去渠道管理,第四沒有任何投入——這當然會受制于渠道方。酒店自強才能解決問題。”

而航空公司的反彈則更為劇烈。依然是價格戰時代遺留下來的慣性,讓航司無法再忍受價格體系混亂、品牌受損的現實。經歷“下架門”之后,2016年4月攜程宣布將30億元入股東航,成功破局。有趣的是,TBO采訪的航司內部人士都認為,這種變化事實上有利于攜程。

“去哪兒網為了與攜程競爭,只能選擇突破航空公司的渠道管控和價格體系,而攜程也只能跟進。”任職于某航司的周杰倫(化名)告訴TBO,“但攜程很早之前機票做得很規范,航空公司還是歡迎這種模式的合作。”民航專家林智杰認同這一看法:“提直降代之后,攜程平臺上的大部分代理都將出局,平臺上只有攜程自己在出票。這對攜程來說不一定是壞事。”

從更深層次來看,周杰倫認為攜程對自己掌握流量入口的“階段性優勢”,有著清晰的認知。“隨著整個互聯網技術的發展與普及,OTA的技術壁壘會降低,最終的落腳點還是會在資源的掌控上。比如民航業的顯著特點就是供應商有限,我認為攜程入股東航就是明白了這個道理。”

也許,梁建章早就想清楚了這一點。窮游首席戰略官、原華泰證券旅游業首席分析師薛蓓蓓告訴TBO,她認為攜程的投資邏輯非常清晰:“攜程會觀察線上線下各個領域領的企業,然后就投前幾名,從渠道端往資源端去延展。”而讓她印象最深刻的一次投資,是攜程2014年聯合中信產業基金戰略投資華遠國旅。

“那時大家基本都看好線上的投資,但攜程展現出了一種眼光:所有人都還執著于顛覆的時候,攜程已經想到了融合。”最終攜程憑借華遠與旅游大資源方——眾信形成了聯姻:2016年3月,眾信擬以26億元并購華遠國旅;交易完成后,攜程將持有上市公司5.07%股份。

盡管行業整合尚未完全結束,但與騰訊共同控制藝龍,與萬達騰訊共投同程,和皇家加勒比共同成立天海游輪,聯合首旅共同私有化如家,參股首旅酒店、眾信、東航,攜程已經用資本方式勾畫出一幅眾人尚無法窺其全貌的版圖。

然而,這副版圖還將繼續。按照梁建章的規劃,攜程接下來將重點發展海外業務。他不僅看好中國人的海外游,更希望服務全世界的旅行者,比如到中國或東南亞旅行的外國人。這意味著攜程已經把目標設定為世界級的OTA巨頭。“這是一個很有難度,但是非常值得去做的事情。”

有趣的是,就連助攜程達到世界級的OTA的幫手,梁建章似乎也已安排妥當。其或許就是分別參與藝龍、去哪兒私有化的私募股權基金Ocean Imagination L.P,母公司則是中文名為遠洋管理有限公司的Ocean Management Limited。

Ocean Imagination L.P是一個成立不久的基金,專注于投資旅游產業。這家基金不僅出現在藝龍、去哪兒私有化中,還曾默契的出現在攜程投資的新三板公司世紀明德、眾薈信息股權結構中。

事實上,攜程是Ocean Imagination L.P基金的出資人之一,梁建章則是Ocean Imagination L.P所屬公司的董事會董事及投資委員會成員。而“遠洋”一名如今來看似乎頗有深意,攜程國際化的步伐或許也將在近期邁出。

梁建章時代之后?

“梁建章回來以后,一方面是在無線上把自己做強,另一方面是攘外和安內并舉。攘外是收收收、買買買——從旅游行業本身來看,第一毛利不高,第二是規模性非常明顯。這種情況下作為決策者無非是兩個選項,一個是內部提升效率、實現規模效應;另外就是把競爭者收了進一步做大規模。這是意料之中的舉動,只是梁建章的手法比大家想象中會更猛烈一些。”投資人高山(化名)告訴TBO。

另一方面,高山也認為攜程破壞了很多創業公司和小OTA的生存土壤。因為坐擁流量入口和廣泛的優質資源,攜程的影響變得無處不在——最后的結局可能就是“大樹底下無雜草。”一個鮮明的表現是,旅行社群體也對攜程系的“又愛又恨”。

“批發商對OTA態度很復雜。因為很多產品都是OTA幫忙分銷出去的,已經占了40%到50%,不要這部分利潤旅行社就會死;但另一方面,大家對OTA 的結款方式、促銷力度,包括最后的定價權,都還有一些怨言。”北京首鋼國際旅游有限公司副總經理尹晉告訴TBO。

“旅行社對產品進行報價之后,很多用戶會在OTA上比價的。如果剛好這個產品OTA賣的不好,索性做成爆款低價放出去,就會讓旅行社很尷尬。而且拆開比價的話,大家第一想的也是上攜程看看。”慢游啊CEO鄭起軍說道。

“攜程這種布局過去叫上下游競合,現在叫生態圈。攜程、阿里未來會形成好幾個生態圈。旅行社也別問該怎么辦,一個方向是成為這些平臺的服務商,你是供應產品的還是幫著賣貨的,自己想好;第二個方向是專向的旅行社,可能規模不大、也不是代理的方式,成為垂直細分領域中的生存者。”鐘暉表示。

另一方面,創業公司也在攜程的陰影下損失慘重,“防火防盜防攜程”早已成為旅游創業圈的一句俗話,并且隨著2016年資本寒冬的到來愈發經典。眾多創業者最頭疼的,可能就是投資人拋出一個問題:這事兒要是攜程做了,你怎么辦?

目前來看,機票酒店這兩大標品市場中的創業公司損失殆盡,而剩下碩果僅存的,幾乎集中于非標的休閑游市場——他們都為自己設計了一條和攜程模式迥異的路線。

陳罡認為,巨頭攜程在標品市場的成功,并不意味著在休閑游時代依然奏效。“消費者的習慣又開始變化了,我覺得中低端市場的價格戰也許會再次興起。”目前螞蜂窩正在探索UGC商業化的變現之路——陳罡認為從內容到交易,而不是“低價到交易”將成為未來主流。

發現旅行CEO王振華則認為,平臺化之后的攜程可能在服務上會有“力所不及”之處,而這會成為發現旅行的機會。“巨頭一定做不到精細化的體驗,這就是創業公司的生存之道。”

在周邊游領域飽受OTA擠壓、最終轉型出境的布拉旅行,則希望借助微信平臺探索社群營銷,在流量上破局。“我們是一直想把社交和旅游放在一起,從去年開始做了微信群,現在到了100個大群。我們希望通過這種方式,建立和用戶之間更強烈的信任感。”布拉旅行COO鐘品宏說道。

總而言之,梁建章時代的攜程通過一次自救,出人意料地改變了整個中國旅游業的生態環境。幾乎所有受訪對象都曾向TBO透露,今天這個局勢皆由攜程轉型而起——也只有攜程才有能力,將中國旅游業的技術、營銷、資本運作等實力帶到今天的水平。

但這可能已經不是梁建章所感興趣的了。進入2016年以來,梁建章越來越頻繁地談及“人口與經濟”,同時對網約車政策等公共議題持續發表看法——攜程的梁老板已經越來越像個知識分子,在攜程走過那段狼狽泥濘之后。媒體圈甚至開始流傳一個說法:記者想約梁建章的采訪?談人口,可能行;談旅游,可能難。

“我覺得5年內已經沒有公司可以直接挑戰攜程了。”沈巍告訴TBO,“攜程未來可能會通過持續的并購,來完成公司迭代。攜程或許會成為一個投資公司。”

從這個角度來看,新美大酒旅的歸屬問題可能在近期水落石出。事實上,攜程與新美大酒旅的明爭暗斗至今沒有停止:從最早指揮去哪兒地推死磕美團,到攜程內部梁建章親自站臺的新美食項目——“食美林”,再到日前因合并傳聞與美團隔空喊話。相信梁建章一直都想將美團酒旅收入囊中。

那么梁建章在此時此刻的急流勇退,意味著什么呢?我們將拭目以待。

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